El gran desgaste en el comercio minorista de primera línea y qué pueden hacer los minoristas al respecto

Por David Fuller, Bryan Logan y Aneliya Valkova

Una nueva investigación revela qué aspectos de la experiencia de los empleados son más importantes para los trabajadores minoristas de primera línea de EE. UU. Los minoristas deben prestar atención y actuar con rapidez o arriesgarse a perder más de la mitad del personal de la tienda.

Una de cada cinco personas en los Estados Unidos trabaja en el sector minorista y hotelero, y al menos la mitad de los trabajadores minoristas de primera línea están pensando en renunciar. A medida que las personas de todo el país reevalúen lo que quieren y necesitan de sus trabajos, los minoristas seguirán siendo los más afectados por el Gran Desgaste. ¿Qué pueden hacer para convertir este período turbulento en la Gran Atracción?

Monica Toriello: Si en los últimos dos años no ha pensado en conseguir un nuevo trabajo o no ha reevaluado el papel que juega el trabajo en su vida, probablemente sea seguro decir que está en la minoría. Un número récord de empleados ha renunciado a sus trabajos desde el comienzo de la pandemia de COVID-19, y muchos están pensando en hacerlo en los próximos meses, un fenómeno que ha recibido muchos nombres, incluido el Gran Desgaste , la Gran Renuncia y la Gran Renegociación. Independientemente de cómo elija llamarlo, el hecho es que si las empresas hacen un esfuerzo concertado para comprender mejor por qué los empleados renuncian y toman medidas significativas para retenerlos, esas empresas pueden cambiar el guión y el El Gran Desgaste puede convertirse, para ellos, en la Gran Atracción .

En septiembre de 2021, McKinsey realizó su primera Gran Encuesta de Deserción. Recientemente, esa investigación se ha actualizado con una inmersión más profunda en ciertas áreas. Hoy hablaremos específicamente sobre la parte de la economía estadounidense que se ha visto más afectada por el Gran Desgaste: el comercio minorista de primera línea. Para compartir con nosotros sus puntos de vista de esta última investigación, tres líderes minoristas de McKinsey.

Bryan Logan es socio de la oficina de McKinsey en Chicago. Ayuda a liderar el trabajo de McKinsey en las organizaciones minoristas y asesora a las empresas sobre una variedad de temas relacionados con las personas y las organizaciones, así como con el marketing y las ventas. David Fuller es socio asociado también con sede en Chicago y también líder en el trabajo de McKinsey en organizaciones minoristas, asesorando a empresas sobre una variedad de temas, incluido el modelo operativo, la estrategia de talento y la estructura organizacional. Aneliya (Annie) Valkova es socia asociada y líder en operaciones minoristas. Ella asesora a las empresas sobre aspectos como la experiencia de los clientes y los empleados, el desarrollo de capacidades de primera línea y la gestión del cambio, y la simplificación de la carga de trabajo. Annie también tiene su sede en Chicago. Gracias a los tres por su tiempo hoy.

El valor en juego

Antes de profundizar en su investigación, denos una idea de la escala del problema. Los directores ejecutivos minoristas se enfrentan a enormes desafíos: inflación , interrupciones en la cadena de suministro , etc. ¿Dónde debería estar la deserción en la agenda del CEO y por qué?

Bryan Logan: Mónica, hemos solucionado este problema de muchas maneras diferentes. Es extraordinario, se mire como se mire, su magnitud es abrumadora. Primero, basta con mirar la base de empleados. Uno de cada cinco trabajadores en los Estados Unidos está empleado en el sector minorista y hotelero. Eso es más de 30 millones de trabajadores. Entonces, este no es solo un problema de venta al por menor, restaurantes y hotelería; también es un problema estadounidense.

Si observamos la probabilidad de que estos trabajadores abandonen este sector en particular, su “tasa de abandono”, como lo llaman los datos del gobierno, es casi dos veces mayor que el promedio nacional en otros sectores. Este es un grupo que es masivo y está dejando sus trabajos con mucha más frecuencia que los empleados en cualquier otro sector. También reportan una probabilidad de casi un 30 por ciento más alta de dejar sus trabajos que lo que hemos visto en otros sectores. Esto ciertamente tiene implicaciones masivas para la economía estadounidense en general. Hablando con líderes en comercio minorista, restaurantes y hospitalidad, también sabemos que existe un vínculo con el rendimiento final y la experiencia del cliente . De cualquier forma que lo mires, es un problema bastante grande.

David Fuller: También hay mucho valor en juego. Como dijo Bryan, hemos cortado los datos de un millón de maneras. Tomemos sólo un ejemplo. Si miras a los restaurantes, las empresas que están manejando bien esto han creado un foso tan amplio del resto de sus pares que están bien posicionadas para ganar la Gran Atracción. Sus empleados informan de un 15 a un 30 por ciento más de satisfacción laboral y están el doble de motivados en sus trabajos diarios.

Lo que es más importante, esto se traduce en resultados: los minoristas con menor facturación de primera línea tienen ventas comparativas más altas en tres puntos porcentuales. Por lo tanto, esto debería estar en la parte superior de la lista de prioridades no solo por la competencia por el talento y el hecho de que los empleados están buscando nuevos trabajos, sino también porque en realidad se traduce en resultados comerciales.

Flexibilidad para los empleados de primera línea

Monica Toriello: ¿Cuáles son los aspectos más destacados de la investigación? ¿Qué le sorprendió y cuáles de los hallazgos son más importantes para los minoristas?

David Fuller: En nuestra encuesta de más de 1,000 empleados minoristas de primera línea en los Estados Unidos en todos los sectores y formatos minoristas, incluidos supermercados, grandes minoristas, restaurantes y tiendas de ropa, se destacaron algunas cosas. Primero, analizamos por qué las personas podrían optar por dejar sus trabajos minoristas de primera línea. El principal impulsor de la deserción fue la flexibilidad , y deberíamos volver a eso porque es interesante por varias razones. Los dos siguientes son el desarrollo profesional y la salud y el bienestar . Hay una ausencia notoria entre los tres primeros, que es la compensación, en realidad ocupa el cuarto lugar. Completar los cinco primeros es un trabajo significativo .

Una cosa interesante es que la noción de compensación y salario mínimo realmente llama la atención en los titulares. Definitivamente es importante, pero no es lo más importante. Un enfoque miope en el pago lo dejará afuera durante este Gran Desgaste o Gran Atracción.

Los empleados en el comercio minorista de primera línea buscan una gama más amplia de cosas. Dos razones por las que esto es notable. Primero, cuando compara el comercio minorista con otras industrias, la flexibilidad salta a la vista como única. El comercio minorista es la única industria en la que la flexibilidad se ubica como el factor principal de por qué podría dejar su trabajo . Esto es contrario a la intuición, dado que en un trabajo minorista de primera línea, debe estar en la tienda ayudando a los clientes. En segundo lugar, en la mayoría de las demás industrias, hay uno o dos impulsores que realmente resaltan. La lista de minoristas de primera línea es mucho más larga; los cinco principales que presentamos son realmente importantes. De hecho, en el comercio minorista de primera línea, los siete u ocho conductores principales son todos elementos críticos.

“El comercio minorista es la única industria en la que la flexibilidad se ubica como el factor principal de por qué podría dejar su trabajo.”

david fuller

Monica Toriello: Hablemos de flexibilidad. Como dijiste, David, las oportunidades para incorporar flexibilidad en un trabajo minorista de primera línea no son inmediatamente obvias, dado que los empleados de primera línea tienen que estar físicamente en la tienda para ayudar a los clientes. ¿Cuáles son algunas formas creativas en que los minoristas ofrecen flexibilidad?

Annie Valkova: Para el comercio minorista de primera línea, la flexibilidad significa horarios predecibles, horas predecibles, la capacidad de elegir los días en que trabajan y la hora en que comienzan a trabajar, e independencia y control sobre cómo hacer el trabajo. Estos pueden parecer simples, pero tienen un gran impacto en los empleados de primera línea. Incluso antes de la pandemia, los empleados buscaban tener más control sobre cuándo y cómo hacían su trabajo. Ahora estamos viendo que los empleados están más dispuestos a hablar.

Esto no quiere decir que la compensación, porque aterrizó en el número cuatro, no sea importante; es más decir que la compensación no es suficiente para mantener a los empleados de primera línea. Tienen más opciones. Si la compensación se convierte en apuestas en la mesa, los empleados buscan todas estas piezas adicionales, como el bienestar y la flexibilidad, para permanecer en un trabajo en lugar de buscar uno nuevo.

“Si la compensación se convierte en apuestas en la mesa, los empleados buscan piezas adicionales, como bienestar y flexibilidad, para permanecer en un trabajo en lugar de buscar uno nuevo.”

Annie Valkova

Bryan Logan: Hay un ejemplo que creo que es notable en este frente de flexibilidad. Hemos escuchado mucho en los últimos años sobre el auge de la economía informal y la flexibilidad que el trabajo temporal brinda a los trabajadores. Como resultado, un gran número de trabajadores han abandonado la fuerza laboral tradicional para aceptar trabajos temporales y armar un horario que funcione para ellos. Bueno, hay un minorista de gran formato que esencialmente ha creado una fuerza de trabajo temporal dentro de su propia base de empleados.

Lo que parece es un conjunto de opciones para cada trabajador en las tiendas: “¿Qué trabajo quiero hacer en este día en particular? ¿Me gustaría trabajar en la caja registradora y verificar la salida de los clientes o trabajar en la trastienda o en los estantes de inventario? ¿Me gustaría consultar y vender productos a los clientes?” Y, por cierto, su salario cambiará de acuerdo con el trabajo que seleccionen ese día y la cantidad de horas que trabajen, siempre que estén capacitados para esa capacidad en particular. El minorista ha visto una mejora masiva en la tasa de retención después de implementar esto.

¿Qué es lo más importante para qué segmentos de empleados?

Monica Toriello: Entonces, el deseo de una mayor flexibilidad es la razón número uno por la que los trabajadores minoristas de primera línea buscan un nuevo trabajo. Pero como dijo, hay varias otras razones importantes, y su investigación reveló que existen diferentes motivadores para diferentes segmentos de la fuerza laboral minorista de primera línea, ¿verdad? Los diferentes aspectos de la experiencia del empleado son más importantes para los empleados más jóvenes que para los empleados mayores, por ejemplo. Di más sobre esas diferencias.

Annie Valkova: Esta es una fuerza laboral masiva y hay diferentes bolsillos dentro de ella. Lo que les importa a los empleados es diferente entre minoristas, pero también dentro de cada minorista. Cuando observamos la investigación, vemos que surgen algunas de estas diferencias.

Por ejemplo, entre los grupos de edad, vemos que los empleados menores de 35 años tienen menos probabilidades de renunciar que los empleados mayores de 45 años. Pero para los empleados más jóvenes, el desarrollo profesional es una vez y media más importante que para los empleados mayores de 45 años. ¿Cómo mantiene y cultiva caminos para el desarrollo profesional de los empleados para que los empleados más jóvenes y de alto rendimiento no se vayan? ? Los empleados mayores de 45 años, por otro lado, están mucho más enfocados en estar en un entorno de apoyo en ese momento de sus vidas y carreras. El desafío es crear una propuesta de valor que satisfaga las necesidades de ambos grupos de edad y evite que ambos cambien de empleador.

También examinamos qué impulsa a los hombres frente a las mujeres a quedarse o cambiar de trabajo. Si bien la flexibilidad sigue siendo la razón principal por la que los hombres dejan sus trabajos, para las mujeres, cosas como los líderes que las apoyan y la salud y el bienestar son tan o más importantes que la flexibilidad.

Aquí es donde comenzamos a llegar a las realidades de la población minorista de primera línea y qué más ha sucedido en sus vidas en los últimos dos o tres años: la falta de cuidado de niños , por un lado, y más recientemente, la incertidumbre macro. Sabemos por la investigación de McKinsey sobre las mujeres en el lugar de trabajo  que el agotamiento ha aumentado  mucho más entre las mujeres que entre los hombres. La flexibilidad sigue siendo importante para las mujeres, pero hay otras cosas, como el bienestar y el liderazgo de apoyo, que las impulsan a dejar sus trabajos. Esa es otra dimensión en la que los minoristas deben centrarse.

Comprender y empoderar a los gerentes

Monica Toriello: Otra dimensión en la que los minoristas deben pensar es en gerentes versus no gerentes porque también hay diferencias, ¿verdad?

Annie Valkova: En realidad, es más probable que los gerentes dejen sus trabajos minoristas de primera línea y tienen más opciones. Para ellos, la flexibilidad es incluso más importante que lo que vemos en promedio, mientras que los no gerentes buscan el desarrollo profesional y clasifican la compensación un poco más arriba como una prioridad. Para los empleados de alto rendimiento, los minoristas deben crear trayectorias profesionales para retenerlos. Pero luego, una vez que se convierten en gerentes, se convierte en un conjunto diferente de cosas que impiden que los empleados se vayan. Entonces, ¿cómo equilibra usted, como empleador, las necesidades de esas dos cohortes?

David Fuller: Quiero hacer una pausa en esta noción de gerente versus no gerente. La tasa de gerentes que se han identificado a sí mismos que planean irse en los próximos tres a seis meses es del 63 por ciento. Ese es un número alarmante. Los gerentes tienden a ser el centro de gravedad de las tiendas: impulsan la cultura de sus tiendas. Los minoristas han invertido mucho detrás de esta cohorte, y es una cohorte que necesita mucha atención desde muchos ángulos diferentes.

Bryan Logan: Tenemos gerentes que están pensando en irse a una tasa del 63 por ciento, en comparación con los no gerentes con un 36 por ciento. Tenemos esta división masiva entre gerentes y no gerentes. Los gerentes parecen menos satisfechos, es más probable que se vayan. Y, sin embargo, si observa lo que más les importa a los que no son gerentes, hay muchas cosas que controlan los gerentes. Son cosas como el desarrollo profesional, un liderazgo inspirador y un trabajo significativo. Tenemos esta interesante yuxtaposición en la que la satisfacción de los no gerentes se basa en gran medida en un grupo de personas, los gerentes, que no están muy satisfechos y están pensando en irse.

Realmente llega a este punto de entender lo que le importa al gerente. El papel del gerente en el lugar de trabajo, en particular, en el comercio minorista de primera línea, no se puede exagerar. Comprender lo que realmente les importa tendrá efectos en cascada, no solo para retenerlos, sino también para crear el entorno adecuado para toda la base de empleados.

“El papel del gerente en el lugar de trabajo, en particular, en el comercio minorista de primera línea, no se puede exagerar. Comprender lo que realmente les importa tendrá efectos en cascada.”

bryan logan

David Fuller: Este es un problema agudo en el que trabajar en este momento. No hay tiempo para esperar. El primer paso suele ser ir a escuchar a sus gerentes. ¿Que quieren ellos? Eso puede tomar muchas formas diferentes. Podría ser una gira de escucha, una serie de entrevistas o una encuesta más estructurada y sólida. Pero esa es una población en necesidad crítica.

Mucho de esto se reduce a empoderar a los gerentes. Este podría ser un ejemplo tonto, pero un minorista tenía políticas muy restrictivas sobre quién podía abrir y cerrar la caja registradora al principio y al final del día. Tenía que ser un gerente de tiempo completo, y eso generalmente era una o dos personas por ubicación. Entonces, el gerente tenía que estar allí antes de que se abrieran las puertas y tenía que estar allí para cerrar las cajas registradoras después de que se cerraran las puertas. Si piensas en esa política y el deseo de flexibilidad, son irreconciliables.

Este minorista tenía gerentes de turno, personas que estaban facultadas para liderar y eran las personas con más antigüedad en la tienda durante horas o partes del día, a quienes no se les permitía usar la llave que estaba en su cadera. Cambiar esa política es una simple intervención que hace una profunda diferencia en la vida del gerente. ¿Cómo puedes encontrar y eliminar esos pequeños puntos dolorosos que realmente molestan en la vida cotidiana de alguien?

Consejos para directores generales y directores de recursos humanos

Monica Toriello: Ese es un gran ejemplo de una intervención específica y concreta que parece tan pequeña pero que realmente podría transformar la experiencia de los empleados. Ahora, me imagino que los directores ejecutivos y los directores de recursos humanos [CHRO] de todo el país ya han estado pensando en algunas de las cosas que hemos estado discutiendo. Si quisieras que te quitaran una cosa de escucharlos a todos hablar sobre esto, ¿cuál sería esa única cosa?

David Fuller: Uno de los elementos interesantes que notamos, y una de las razones por las que queríamos impulsar el comercio minorista de primera línea, es que si lee los periódicos, hay todos estos artículos sobre cómo la pandemia de COVID-19 ha cambiado el lugar de trabajo . “¿Qué significa flexibilidad? Significa trabajar solo tres días en la oficina”. Todos esos artículos se centran en la comunidad corporativa, en quién viene a la sede corporativa. Pero esa no es la pregunta para la gran mayoría de los trabajadores en Estados Unidos. El porcentaje de personas que podían volverse completamente remotas durante la pandemia en cualquier momento era adolescente.

Entonces, el mayor error que cometen los minoristas es tener un enfoque estrecho en las personas que probablemente se sientan alrededor de la oficina de un CHRO. Mire más hacia sus líneas de frente, busque en las tiendas e innove allí a un ritmo más rápido que en la sede corporativa. Porque al final del día, las personas en sus tiendas y en primera línea son el alma de su organización. Si se van, y solo te queda un personal corporativo, no vas a vender mucho.

Annie Valkova: Comprenda qué buscan sus empleados de primera línea y en qué se diferencia, incluso dentro de su población. Lo que importa a algunos no es lo que importa a todos. No hay un empleado minorista de primera línea promedio, ya sea en todo el comercio minorista de primera línea o dentro de cada minorista. Comprender qué impulsa a los diferentes trabajadores y poder elegir las intervenciones para cada uno de sus diferentes subgrupos, así como comunicarlas de manera coherente, es lo que puede marcar la diferencia aquí. Lo que a veces vemos que sucede es que un minorista presenta intervenciones individuales pero no conecta los puntos ni construye la historia.

Bryan Logan: Hay otro ejemplo que me viene a la mente. Un minorista, uno de los principales empleadores de primera línea, decidió que necesitaba comprender qué era lo más importante para su fuerza laboral en particular. Descubrió que su fuerza laboral no era heterogénea y que las necesidades variaban bastante según el segmento de la fuerza laboral. Estaba, por ejemplo, el estudiante de secundaria o universitario que tenía necesidades completamente diferentes a las de la persona que estaba haciendo malabarismos con un par de trabajos y criando una familia.

A medida que el minorista profundizó en esto, pudo crear una propuesta de valor para el empleado [EVP] personalizada, muy similar a como hablamos de una propuesta de valor para el cliente, que atrajo a estos diferentes grupos. El EVP se relacionó con la estrategia laboral y la estrategia de talento del minorista en términos de a quién contratar y quién tendría la mejor oportunidad de tener éxito en esta empresa en particular, pero se basó en la investigación para comprender las necesidades de los diferentes segmentos de la fuerza laboral.

David Fuller: Bryan, creo que ese es un elemento importante de esta historia: comprender a su población. ¿Cuáles son los arquetipos en su población y cómo se dirige a esas personas?

Un ejemplo más que creo que vale la pena compartir: otro gran empleador minorista de primera línea comenzó a crear oportunidades de educación continua para sus empleados, lo cual es fantástico. A medida que comenzó a implementar esto, estaba impulsando una gran cantidad de créditos universitarios. Pero con el tiempo, el minorista notó que el programa no estaba teniendo tanta adopción ni uso. Descubrió que su fuerza laboral había envejecido y muchos de ellos ya tenían diplomas universitarios.

Ofrecer títulos universitarios o créditos a personas que ya tenían títulos universitarios no fue tan útil, por lo que la empresa reconstituyó su programa en función de lo que sus empleados realmente querían, que no eran créditos universitarios. Querían créditos de maestría y desarrollar un conjunto de habilidades completamente diferente. Gran parte se reduce a saber quiénes son sus empleados y qué quieren.

Annie Valkova: Otra cosa que creemos que los minoristas pueden hacer de inmediato es observar el trabajo que les está pidiendo a sus empleados de primera línea que hagan. En los últimos dos o tres años, se agregaron muchas actividades a las cargas de trabajo de los empleados de primera línea (entrega en la acera, compra en línea, recogida en la tienda, cumplimiento de pedidos en línea de la tienda) y era diferente porque no había muchos clientes en el historias. Ahora que el tráfico de clientes ha vuelto, los empleados siguen realizando estas actividades adicionales. Se están agotando y su satisfacción está disminuyendo.

Es aconsejable echar un vistazo a lo que les está pidiendo que hagan ahora. Pregúntese: “¿Qué partes de ese trabajo se pueden simplificar o eliminar rápidamente?” de modo que se pueda mejorar la satisfacción y la sostenibilidad del trabajo.

Bryan Logan:Poniéndolo todo junto, vimos cuatro imperativos para los minoristas. Primero, comprenda sus grupos de trabajo de primera línea y lo que más les importa, y construya un EVP que resuene con las necesidades de esos empleados en particular. El segundo es sobre esta noción de flexibilidad. No hay forma de evitarlo: la flexibilidad en el lugar de trabajo es el factor más importante para determinar si los empleados minoristas de primera línea se quedarán o se irán. Los mejores minoristas están innovando e invirtiendo en diferentes opciones flexibles para sus empleados. En tercer lugar, no se puede exagerar el papel del gerente. Tienes que invertir para construir gerentes fuertes y una cultura de desarrollo. Por último, simplifique los trabajos minoristas de primera línea y hágalos más atractivos. El trabajo significativo es uno de los cinco impulsores elegidos por los empleados minoristas de primera línea, y eso incluye cosas como estar alineado con la misión y el propósito de la organización. ¿El trabajo es estimulante o aburrido?

En resumen, comprenda sus grupos de trabajo de primera línea y construya un EVP distintivo que los satisfaga. Innovar para ofrecer flexibilidad. Invierta en gerentes fuertes y construya una cultura de desarrollo. Y, por último, simplifique los trabajos minoristas de primera línea y hágalos más atractivos.

SOBRE LOS AUTORES)

David Fuller y Annie Valkova son socios asociados en la oficina de Chicago de McKinsey, donde Bryan Logan es socio. Monica Toriello es editora ejecutiva en la oficina de Nueva York.

Fuente McKinsey – https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-great-attrition-in-frontline-retail-and-what-retailers-can-do-about-it